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多维度来看中国企业“出海”
2024-04-07 17:23来源：世贸企业咨询
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01. 前言
中国“走出去”战略正式提出，距今已24年。中国企业投身国际化浪潮，尝尽酸甜苦辣，有人经受住了考验，成为国际化的受益者; 有人则在“规则不兼容”的环境下，折戟成沙。
而回过头来看我国的对外投资发展历程，大致也是符合邓宁投资发展周期理论根据人均GNP对发展阶段的划分。第一阶段为1984年-1992年。这一阶段仅有少量的外国直接投资进入，而对外投资非常少。第二阶段为1992-2004年。这一阶段吸引外资能力逐渐增强，对外投资刚刚起步。第三阶段为2004年-2014年。这一阶段对外投资快速增长，资本净流入差额越来越小。第四阶段为2014年至今。该阶段对外投资超过利用外资规模，成为资本净输出国。
很显然，中国从2014年至今到往后，对外投资规模将超过利用外资的规模。中国企业出海，是不得不摆在我们面前必须跨过去的一道”坎”。以前，“出海”主要是互联网公司和大型国有企业的选择，但如今这一趋势已经向零售业和其他传统行业扩散，甚至不少中小型企业也开始考虑“出海”业务，而且取得了不少成果。
而作为海外专业的法定秘书咨询公司，我们这二十年更是看到了中国中小企业在“出海”这条路上的转变。之前的企业“出海”更多是模式上的出海，大部分企业主的生产、产品及服务都还是基于国内，大家只是在贸易形式上通过香港等离岸公司来实现资金外汇上的一些便利。我通常把这个阶段称为中国企业出海的“初始阶段”；而发展阶段则是：越来越多的企业主不仅仅局限于贸易模式上的转变，需求更不仅仅是外汇的便利性，而更多的在于真正的走出去，去国外设立实体工厂或者贸易公司，真正做海外本土市场。这一阶段和第一阶段的初始阶段已经发生了质的转变。而中国企业也正在面临着“出海”的新时代。
既然是创业路上的“必答题“，我们不妨来好好学习一下如何”出海”？
02. 企业主为何纷纷“出海”？
1、成本因素
成本因素是企业“出海”的重要驱动力，随着国内成本结构变化。企业基于考虑的成本因素（包括但不限于劳动力成本、土地环境成本、原材料成本、运输物流成本等等 ）的考量，进行“走出去”。
2、市场因素
追求更大市场规模，打开国际市场，同时也为了回避本土市场的激烈竞争，降低对单一市场的依赖风险。国内实在是太卷，很多行业在国内的生存空间已经很小，几乎没有利润空间，生存很难，不得不寻求国际上更大的市场空间。
3、政策因素
如国际贸易壁垒的存在与否，以及发展中国家为吸引外资而出台的优惠政策（如税收减免、土地使用权优惠等），这些政策通常旨在创造有利于国际企业投资和运营的环境，从而吸引外国直接投资，推动当地经济发展。近几年最为典型的就是美国和欧洲对中国企业的贸易壁垒。针对中国企业出口增收高额的进口关税，都大大加剧了我们国内的企业主纷纷将自己的公司及工厂搬到东南亚以逃开欧美针对中国企业的贸易壁垒、
03. 企业“出海”，需要提前做哪些准备？（不打无准备之战）
在我实际每天接触的大量准备“出海”的企业主的时候，经常发现一些问题：如企业主完全答不上来为什么要出海？更多时候他们给我的感觉是跟风；其次，出海的时候对自己产品在国外市场分析及定位都没有一个清晰的认知和市场调研；对于出海，到底是去越南，还是泰国，还是印尼。客户心中完全没有概念。每当我和客户聊到这些的时候，我都深感惋惜。市场上，很多中介把出海做成了一个可复制的一条龙的标准的商务考察，客户付个几千块钱，去参加一个标准化的商务考察，就可以出海，显然这个了解的信息量是远远不够的。没家企业家出海，到海外去设立公司，甚至拿地开工厂，对企业主来说，对这个企业来说，都是一次重大的战略部署。是需要通过大量的调研和研究，才能做出的决定。
在我看来，在“出海”以前，我们至少需要做出如下准备：
1、前期进行深入化商务考察
找到专业的机构制定一对一的定制化的商务考察，去了解当地的市场情况、经营成本、法律法规等。
2、 对外投资架构搭建需合理
企业主需要了解企业走出去对外投资，国内需要做什么？比如我们需要到发改委、商委去备案，需要申请外汇登记凭证。只有这样，我国内公司控股海外子公司，未来海外赚取的利润才能正规回流。一个优化的对外投资架构，除了可以合规的问题，还可以优化我们的税务负担，给企业主更多灵活操作的空间。
3、确定好产品或服务的品类
不论"生而全球化"还是先国内后做出海的企业，品类都是首先需确定的要素。"生而全球化"的企业相对比较清晰，基于前期对趋势的判断和对用户的洞察，直接开发精准匹配海外需求的产品和服务。在出海方向这样的案例不少，比如近几年比较火爆的E-bike公司Urtopia、TENWAYS、VELOTRIC，泳池机器人公司元鼎智能、星迈创新，便携式储能公司正浩创新，健康监测指环公司玖智科技，3D打印机公司拓竹科技，车载冰箱公司艾凯电器等。
先做国内后做海外市场，不是简单的渠道拓展问题，需要对品类进行重新定位。比如小牛电动在国内更为消费者熟知的是其电动摩托车产品，但据该公司CEO李彦的分享和EqualOcean驻纽约记者线下实地探访，在出海美国时，小牛电动基于当地的出行场景在门店主推E-bike和电动滑板车，这两者是其位于曼哈顿岛中城的旗舰店卖得最好的产品。
4、全方面本土化
针对产品或服务本身，企业需要做一系列繁琐的本地化工作。
首先是产品和服务可视化、可感知层面，如外观、包装、重量等。便携式储能企业德兰明海的常务副总兼CTO雷健华曾分享一个案例。他们的产品在国内看来非常重，但是美国的“彪形大汉”可以单手把它拎起来，这样的重量更适合美国崇尚力量的精神文化，做得太轻便了反而不好。
不同国家和地区在习惯和审美上有一定规律可循。比如对于软件产品，欧美的用户普遍习惯简洁的界面和聚焦的功能点，国内各类“超级APP”在海外并不吃得开。美图在这一点上就做得比较好，其在海外主打的产品包括AirBrush（免费人脸修图 APP）、BeautyPlus（美颜相机海外版）和Meitu（美图秀秀海外版）等。截至2023年6月30日，美图在在巴西、美国、日本、韩国、伊朗、加拿大、土耳其、俄罗斯、南非等20多个国家各拥有超千万级的用户。对比可以看出，海外版Meitu的界面精简了一些功能，整体更加干净和清晰，更符合海外用户的习惯。
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